在未來，什么樣的企業(yè)，能抓住稀缺的機會？,怎么在拼多多上賣東西

摘要： 最近被問到一個問題：在這個巨變的時代，要有什么樣的能力，才氣捉住稀缺的機遇？我說，“求快”的能力。慢魚，會被快魚吃掉。你必須要更快。這個“快”，包羅兩個方面：你的行動要比別人快。你...

最近被問到一個問題：

在這個巨變的時代，要有什么樣的能力，才氣捉住稀缺的機遇？

我說，“求快”的能力。

慢魚，會被快魚吃掉。你必須要更快。

這個“快”，包羅兩個方面：

你的行動要比別人快。你的效率要比別人高。

我們一個一個說。

— 1 —

行動要比別人快，什么意思？

當外界環(huán)境異常復雜，情形不能展望的時刻，沒有多少人能看清偏向。

這時比較好的計謀，是快速試錯，用肉身踩出一條路來。

而當偏向比較清楚時，時間窗口期又往往異常短暫。

這時若是慢一點，可能就被直接鐫汰。

以是不管偏向是否清晰，“求快”都是一個基本打法。

現(xiàn)在，尤其有一個行業(yè)的轉變，需要“求快”。

哪個行業(yè)？

外貿。

疫情時代，外貿行業(yè)受到了很大的打擊。

在海內的企業(yè)，之前由于疫情打了上半場。在國外的企業(yè)，由于現(xiàn)在的疫情正在打下半場。

而外貿企業(yè)，可能要打滿全場。

之前不能復工復產，現(xiàn)在生產的產物可能賣不出去。

稀奇難。

然則我最近感受，外貿行業(yè)的機遇要來了。

已往是中國疫情，全球沒事。以是之前全球憂郁從中國入口，尋找替換供應商。

現(xiàn)在是全球疫情，中國最平安。不少國家封城，甚至封國。

現(xiàn)在，在全球需求削減的同時，大量漫衍在全球的產能也在削減，也許還會繼續(xù)削減。

而中國的產能在逐漸恢復，全球產能的集中度也在上升。

也就是說，在需求和供應之間，可能有一個偉大的缺口。

如果需求削減了30%（憑據中國一季度數(shù)字），集中度提高了50%，中國將會面臨新一輪的機遇。

有幾個學員，就告訴了我一些這樣的好消息。

潤總，我們一定肩負使命?，F(xiàn)在接單8000萬，距離我的四個億目的比預想快了點。同時做B端的同伙注重，國家有中信保，最近推出了“貨前保險”，價錢不高這是我們的幸福。

我是外企，現(xiàn)在我們法蘭克福的工廠也是要跟我們海內公司買零件，他們的供應商交不出貨了。

我們是提供家庭園林產物的供應商，最近美國客戶反映銷量上去了，由于被困在家里的美國人最先搗鼓花園了。

這些好消息都說明，疫情時代另有大量需求遠遠未被知足。

然則，速率要快。由于窗口期，可能不會太長。只有足夠敏銳而且敢于快速進入的人，才氣捉住這一輪增進的機遇。

這，就是在行動上要比別人快。

— 2 —

效率要比別人高，又是什么意思？

豈論時代怎么猛烈轉變，總能找到一些穩(wěn)定的器械。

商業(yè)天下浩浩湯湯，但只有一個提高的偏向，就是更高的效率。

效率比別人高，就更有優(yōu)勢。這種優(yōu)勢，甚至是推翻性的。

我舉個例子?？纯碯ARA若何推翻傳統(tǒng)服裝行業(yè)的。

在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，一件衣遵守設計到最后的銷售，也許需要6-18個月的時間。

由于時間太長，以是許多衣服都沒有設施當季生產，只能提前準備。

在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，有40%-60%的衣服，是提前6個月做出來的。這就導致一個問題，只能提前展望未來會盛行什么名目。若是萬一展望錯了，衣服就賣不出去了。

以是傳統(tǒng)服裝行業(yè)中，最后往往有40%左右的庫存只能進“下水道”打折銷售，造成大量虧損。

那ZARA呢？

ZARA也是提前6個月生產衣服，但只生產一些基本款，占總銷量的20%左右。

剩下的80%，有很大一部分是當季做的。

由于衣服當季生產，更相符盛行趨勢，賣得更好。以是庫存的積壓和虛耗也更少，只有15%左右需要打折銷售。ZARA也因此獲得更大的利潤空間。

那么，ZARA是怎么做到的？

通俗的人改變效果，優(yōu)異的人改變緣故原由，頂級優(yōu)異的人改變模子。

ZARA，就是改變了傳統(tǒng)服裝產業(yè)的整套流程。

傳統(tǒng)服裝行業(yè)的流程，是這樣的：

1）設計師們四處飛，加入時裝展，有了靈感后最先設計衣服

2）設計完衣服，采購合適的面料

3）衣服所有在亞洲生產（由于亞洲的生產成本最廉價）

4）生產后的物流分銷，基本依賴海運（也由于海運的成本最廉價）

5）物流送到銷售門店，舉行銷售

6）賣不掉的大量庫存和尾貨，打折處置

從設計到銷售，剛剛提到整個歷程需要6-18個月的時間，太漫長了。

ZARA怎么做呢？

ZARA的流程是這樣的：

群裂變,持久戰(zhàn)最關鍵的戰(zhàn)場在哪里？

1）先采購面料，控制一批險些一定要用到的面料。

2）把面料清單提供應設計師，讓設計師憑據面料舉行設計。這樣，可以節(jié)約更多的時間。而設計好的衣服，可以馬上進入生產環(huán)節(jié)。

3）生產環(huán)節(jié)，漫衍在全球。傳統(tǒng)服裝行業(yè)效率低，在生產環(huán)節(jié)就是由于所有先在亞洲生產，再運往全天下。

ZARA的生產，有40%在內部，有40%在歐洲和非洲，只有20%在亞洲。

渙散生產，能更快速響應市場的需求轉變，離目的地市場更近一點，更快一點。

4）物流環(huán)節(jié)，ZARA為了更快，選擇了陸運和空運。

若是是海運，一艘船從中國到美國，可能需要十幾二十天，一來一回，一季已經竣事了。

而接納陸運和空運，可以極大提高物流效率，最多只需要一周的時間，就能把衣服送到各個銷售門店。

通過優(yōu)化整個鏈條，ZARA的衣遵守設計到銷售，從傳統(tǒng)的6-18個月，縮短到只要14-21天。

ZARA的所有動作，都是圍繞一個字：快。

可能有人說，ZARA這樣做，需要花費更多的成本啊。

是的，然則在ZARA看來，速率比成本主要。由于速率更快，效率更高，ZARA可以做到半個月補貨一次，當季最盛行的衣服，都可以當季生產。

ZARA就是通過提高效率，更好知足市場需求，降低尾貨率，獲得了更多的利潤空間。這些利潤，也覆蓋了之前投入的成本。

這，就是速率經濟。是效率比別人高，迅速知足主顧需求，而帶來超額利潤的經濟。

— 3 —

回到我們自己，你的要害速率是什么？

你可以在哪些方面，更快？

好比制造業(yè)，“生產天數(shù)”可以更快。

我舉個例子。

見過我的同伙都知道，我實在異常瘦。以是我許多衣服，尤其是西裝、襯衫，都是定制的。

定制的衣服很合身，但就是時間太久了。量體、裁衣、制作、試穿、修改，到最后的成衣，往往需要半個月，甚至一個月的時間。

而我一位企業(yè)家同伙，她在青島有自己的西裝工廠，叫酷特云藍。她有天和我說：潤總，你以后的西裝，就交給我來賣力吧。

由于下單后7天，衣服就送到你家了。

我忍不住問她，這么快，是怎么做到的？

她告訴我，是通過模塊化和柔性化，實現(xiàn)了反向定制。

什么意思？

她派了一個小姑娘，在我身上19個部位量了22個數(shù)據。然后，我們坐在電腦眼前，一個一個模塊舉行選擇：西裝的領口向上照樣向下斜；袖口的扣子，是4顆照樣5顆；衣服的里襯，是麻的照樣綢的。等等。

接著，我的身體數(shù)據，和喜歡數(shù)據，就通過互聯(lián)網，進入了她的西裝工廠。

她的工廠，舉行了柔性化的技術革新，通過革新生產線，能實現(xiàn)小批次，甚至是單件的生產。生產的周期，也縮短到7天之內。

這種反向定制的模式，不僅能祛除庫存，也大大提高生產速率。

好比零售行業(yè)，“庫存周轉天數(shù)”可以更快。

庫存周轉天數(shù)，是指你進一批貨之后，多久能賣出去。

如果一家伉儷妻子店，進了100塊的貨，賣150塊，賺了50%，利潤很高，然則花了一年才賣出去。

而另一家超市，進了100塊的貨，賣110塊，只賺10%，利潤很薄，然則只花一個月就賣出去了。

那么，誰賺得更多呢？

超市。

由于超市的庫存周轉天數(shù)更短，它一年能賣12次，一共能賺120塊。而那家伉儷妻子店，一年只能賺50塊。

這就是為什么，我能賣的比你廉價，還能比你賺得更多。

在現(xiàn)實的商業(yè)天下中，庫存周轉天數(shù)的快慢，帶來的差異是偉大的。

我給你一組關于各個企業(yè)周轉天數(shù)的數(shù)據：

蘇寧47天。沃爾瑪45天。京東38天。好市多30天。

這意味著什么？

這意味著如果蘇寧能賺100萬，沃爾瑪可以賺104萬，京東可以賺124萬，而好市多可以賺157萬。

這就是庫存周轉天數(shù)要更快的主要性。

好比自營電商，“現(xiàn)金周期”可以更快。

什么是現(xiàn)金周期？

我舉個例子。

如果京東在上游采購了一批貨物，京東一樣平常是在拿到貨的60天后才付款。

而京東賣掉這批貨物，一樣平常只需要22天。

也就是說，京東在22天后，就從下游的消費者手上把錢收回來了。然后再等38天，才把貨款付給上游。

在這38天里，京東什么都不用做，就可以有一大筆錢可以先用。

以是，京東的現(xiàn)金周期，是負的38天。

因此京東做得越大，就越有錢。隱秘就是上游賬期大于下游賬期。

那你的企業(yè)，現(xiàn)金周期是多久？能不能提高資金使用率？ 

最后的話

慢魚，會被快魚吃掉。想要能快速捉住機遇，你必須比別人更快。

馬斯克曾經說過：企業(yè)最大的護城河，就是一起狂奔。

由于不管你怎么追，我都跑得比你快。你能看到的，永遠只是我的背影。

美國波士頓咨詢公司(BCG) 副總裁伊斯凡也說過：

總有一天速率必將跨越成本或品質，成為“涵蓋全體的主要謀劃目的”。

在未來，擁有什么樣的稀缺能力，能捉住機遇？“快”的能力。

快一點。再快一點。