網(wǎng)賺項目分類,當公司在發(fā)展中出現(xiàn)了問題

摘要： 幾天前，有媒體文章寫快手，提到快手資深員工在內(nèi)部指出公司的種種問題，引起了大討論。固然，快手時隔幾個月把這樣的信息披露給媒體，一定是有宣傳的意味。從我這樣的旁觀者角度，看到這樣的信...

幾天前，有媒體文章寫快手，提到快手資深員工在內(nèi)部指出公司的種種問題，引起了大討論。固然，快手時隔幾個月把這樣的信息披露給媒體，一定是有宣傳的意味。

從我這樣的旁觀者角度，看到這樣的信息倒是尚有一番感受?？焓诌@位元老級的員工指出的問題，若是換一家大公司同樣建立。信息不透明、公司上下人心浮動、喜歡空降治理者… 其他另有高管相互不對于，部門墻林立，搶地皮啦，效率低啦，創(chuàng)新不足啦……

公司內(nèi)部治理總是時不時的遇到問題。任何一家公司內(nèi)部可能都市定期有人把這些問題指出來，固然，能指出問題的人一定都是對公司有情緒，要不也不會冒著風險去提意見。

有些治理者會憎惡指出問題的人，為什么呢？你是「花剌子模信使」啊。再說，指出問題的同時，一定也會波及到一些人，難免會惹是非，會招人嫉恨。

小公司更多的時刻想的是生計問題，能活下去就想著快速生長，生長可以的公司想變大，變大的公司要做強，做強的公司要成為巨頭，巨頭公司也有自己的焦慮，好比若何才氣保持業(yè)界領(lǐng)先，成就百年基業(yè)。

小公司但求吃飽飯，大公司常思量形而上的問題。

據(jù)我所知，騰訊內(nèi)部也經(jīng)常會有員工提意見，往往都是這樣的：你看人家阿里做的多好，人家搞中臺，騰訊為啥沒有？公司治理層是不是得行動起來？

有點隔河觀景的意思，總以為別人家好。說到這兒我倒是想起來昔時阿里巴巴 B2B 營業(yè)剛在香港上市那會兒，騰訊有不少人拋了騰訊股票，買阿里。而阿里不少人，解禁之后馬上拋掉，買騰訊。為啥？對自己所在的公司太熟悉，以為都是問題，照樣競爭對手有前途。

潘亂在民眾號里說匹敵大公司病的手段有兩種，一個是用生長解決生長問題，一個是自動做功。

公司快速增進的時刻，許多問題也就不是問題了，或是問題被掩飾，或是問題繞了已往。這就好比下雨天，你拿著一把傘出門，然后以為傘不結(jié)實，不漂亮，太重，若是雨大了照樣穿雨衣對照好，穿了雨衣以為塑料怎么有味道，哎呀，鬧心。但若是是開上了車，拿沒拿傘就不是問題了。

生長對照快的互聯(lián)網(wǎng)公司，典型的好比字節(jié)跳動，也有員工會埋怨說內(nèi)部治理混亂得一塌糊涂，要信了他們的說法，似乎這家公司隨時都能倒閉。從外部看呢，又以為這家公司好得不行，許多研究機構(gòu)會剖析，這家公司為什么這么優(yōu)異，內(nèi)部 OKR 搞得若何之好，Context, not Control 這理念何等高深，卻很少有人知道，這句話來自 Netflix。

那個造假22億的瑞幸，不僅沒倒閉，甚至快要盈利了！,平臺賺錢

公司快速增進，公司的治理機制和能力也要有響應(yīng)的發(fā)展，要不，公司怎么也照樣像個草臺班子。這時刻，有些首創(chuàng)人典型的頭腦是輕視身邊的團隊成員，到公司外部去請高人，外來的僧人靠山光鮮亮麗，會念經(jīng)，但僧人是高價請來了，可能卻是黔之驢，把公司內(nèi)部搞得雞犬不寧的也大有人在。不只沒起到效果，副作用倒是不小。折騰一段時間，又要回到老路。

若是加強治理用力過猛，匹敵內(nèi)部熵增問題，又有可能把公司搞到僵化，節(jié)奏可能又被拉慢。盲目學(xué)外界先進治理經(jīng)驗，邯鄲學(xué)步，搞得四不像。好比做電商的不少公司學(xué)阿里的治理文化，最后學(xué)到的只是個混名文化，皮毛而已，其余照樣不行。

我也不是沒建議，固然我的建議沒詳細的用處，也不會有誰能采取。要匹敵內(nèi)部熵增問題，另有個設(shè)施是控制團隊規(guī)模。別弄那么多人，問題就會少許多。團隊膨脹速率過快，那泛起問題則是一定，對有些公司治理者來說，這是甜蜜的痛苦。

大一點的公司有問題，小一點的公司也一樣。以無碼科技這種小到不能再小的公司來說，得保證公司先能運轉(zhuǎn)下去，要在世，要想設(shè)施融資，團隊成員職業(yè)上要有生長，要想著投資人得有回報，然則也未必就事事如意，一旦公司生長速率慢下來，問題就出來了，有問題要露出，沒問題也露出，好比產(chǎn)物若何保持增進，好比團隊成員之間互助上的嫌隙。

任何團隊有的問題，我們這種小公司也一樣會有。有沒有解決設(shè)施？貌似有，然則解決不了現(xiàn)實問題。有設(shè)施是說起來頭頭是道的那種設(shè)施，隨便找本治理的書，從內(nèi)里抄幾條，政治準確，無法反駁，然則，實踐中并不奏效。

這時刻其實是對每個人的磨練，是客觀正視問題，不外份強調(diào)，也不忽視，照樣以為這個已經(jīng)糟到了極限，那就爽性甩手走人。對于員工來說，脫節(jié)問題的短期設(shè)施就是去職換個去向。但到了新的公司，一段時間之后可能照樣面臨同樣的問題。

公司的內(nèi)部治理泛起的問題常常是終身性的，公司生命周期都竣事了，可能也解決不了。換言之，解決也沒那么主要。這就好比，每個人都多多少少有點身體上的小毛病，完全康健的人幾乎是不存在的。縱然你在當下完全康健，也會朽邁。

主要的是，知道這個歷程里最主要的事情是什么。不要把精神都傾注在解決那些雜音上。那些問題解決了可能心理上對照舒適，但現(xiàn)實價值未必有多大。

對于大多數(shù)職場人而言，能在「信托」上做好，可以規(guī)避掉大部分問題。團隊成員能力上的相互信托，和自己主管之間的相互信托，跨部門之間的相互信托，和營業(yè)互助方的信托，對公司治理團隊的足夠信托……都可以讓自己在工作中輕松許多，反之，則會心累，動作會變形，精神會被無故消耗。

從公司的首創(chuàng)團隊和治理團隊的角度，信托跟自己一起奮斗過的老同事的能力，信賴他們有足夠的潛力，給他們提供發(fā)展的機遇，也是完全有需要的。

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