我很想在2020年賺1000萬，怎么辦？,2020火爆的網(wǎng)賺項目

摘要： 做出準(zhǔn)確的決議需要2個條件：一個是“信息環(huán)境”，一個是“決議模子”。— 1 —信息環(huán)境許多時刻在網(wǎng)上回覆問題，都是聊一個“思緒”。 有的同硯會以為不解...

做出準(zhǔn)確的決議需要2個條件：

一個是“信息環(huán)境”，一個是“決議模子”。

— 1 —

信息環(huán)境

許多時刻在網(wǎng)上回覆問題，都是聊一個“思緒”。 

有的同硯會以為不解渴。 

說：您可不可以直接告訴我，選A，照樣選B。 

我說，不可以，我只能告訴你怎么選。 

為什么？ 

這要從什么是“決議”最先講起。 

什么是決議？決議，就是做選擇。 

選擇就需要兩樣器械：信息環(huán)境，和決議模子。 

你現(xiàn)在做的產(chǎn)物怎樣？面臨哪些競爭？員工水平若何？有哪些怪異資源？ 

要害客戶忠誠嗎？行業(yè)款式怎樣？上游供應(yīng)鏈?zhǔn)羌姓諛訙o散？ 

你的股東結(jié)構(gòu)怎樣？有沒有一些債務(wù)？客戶滿意度若何？忠誠度呢？

你的行業(yè)有沒有面臨手藝打擊？行業(yè)平均利潤率怎樣？等等等等。 

這些，叫做：信息環(huán)境。 

有的同硯的問題，沒有提供信息環(huán)境：“潤總，我很想在2020年賺1000萬，怎么辦？” 

像這樣的問題，就很難回覆。 

由于沒有信息環(huán)境。 

有的同硯，提供了一些信息環(huán)境，然則是比較簡單的信息環(huán)境。

好比：“潤總，我的產(chǎn)物沒什么競爭力，行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，團隊?wèi)?zhàn)斗力也不行，成本越來越高，客戶總是要我們降價，怎么辦？” 

這個提問，就比適才好一些。由于他至少提供了一些信息環(huán)境。 

然則，這位同硯提供的信息環(huán)境，都是自己的劣勢，都是讓他稀奇痛的問題，而沒有自己的優(yōu)勢。 

這是信息環(huán)境。

— 2 —

決議模子

什么叫決議模子呢？ 

在咨詢的時刻，我們會坐下來，說：來，我們把內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部的時機和挑戰(zhàn)都列一下。 

你聽出來了，這就是SWOT模子。 

SWOT模子，就是一種決議模子。 

波士頓矩陣，波特的五力模子，都是決議模子。 

決議模子的本質(zhì)，是從信息環(huán)境中，生產(chǎn)出選項，然后過濾掉絕大部分顯著不合理的選項，把省下來的選項憑據(jù)自己的價值觀、對短期利益、歷久利益的偏重，對員工、客戶、股東的平衡，做的排序。 

然后，讓最終負擔(dān)效果的人，在排過序的少數(shù)選項中，做出決議。 

決議模子，許多是有普適性的。

而加上各不相同的信息環(huán)境，決議就異常因人而異了。 

回到最最先的問題。 

當(dāng)你沒有信息環(huán)境時，一個好的回覆，通常就是一個“決議模子”，而不是一個決議。 

你拿回家，自己套在信息環(huán)境里，自己：

1）生產(chǎn)選項； 

2）過濾選項； 

3）排序選項； 

4）做出決議。 

而咨詢，就是走入你的公司，陪你走完這四步。

最后的話

復(fù)工關(guān)鍵期，餐飲老板不能錯過這個流量紅利池！

關(guān)于“信息環(huán)境"和"決議模子"，梁寧先生的《增進頭腦30講》課程中，論述的異常詳細。

最近，我剛剛和梁寧女神通了1個多小時電話。

經(jīng)濟按下暫停鍵，但終會重啟。

那時刻，你在不在一條“增進的跑道上”？深受啟發(fā)。

以下是這次電話對談的精髓。

看完之后，也許你會對信息環(huán)境和決議模子，有更近一步的感悟。

1）所有的改變，都在履歷之外。人對履歷之外未知的器械，往往感到恐懼。

2）一切的思索，都是可以有思索框架的。

3）公司組織要有“組織彈性”，什么事都需要“大腦”指揮，組織就離殞命不遠了。

4) 老板語言，老板指揮，老板來做所有決議，不是創(chuàng)新型組織。

5）打造全員面向用戶的組織，體貼用戶訴求，讓“組織”可以“自組織”。

6）要有意識優(yōu)化自己的"信息環(huán)境",使用“決議模子”處理問題。使用二分決議軸，好比高頻打低頻，難題容易+短期歷久。

7）一切要圍繞“用戶驅(qū)動”，在“準(zhǔn)確的跑道”上一起狂奔。

8）家長體貼：孩子學(xué)習(xí)好欠好，聽不聽話。

孩子體貼：同硯對他的看法，受不受迎接，有沒有好同伙。

孩子體貼和家長體貼的基本不一樣。

9)讓孩子能看到自身“閃光點”，比孩子學(xué)習(xí)好欠好，乖不靈巧更主要。

10）被人發(fā)現(xiàn)，被人看到，被人認可，獲得同伙，感受愛，這是一個孩子真正能夠獲得安全感和快樂的緣故原由。

11）沖突的本質(zhì)是什么？沖突的本質(zhì)就是利益不一致。

只盯著自己問題找解決方式，往往南轅北轍。

當(dāng)你能看到對方的利益訴求是什么的時刻，深入挖掘思索，跳出沖突旋渦，才氣想到解決的設(shè)施。

12）做出準(zhǔn)確的決議需要2個條件：一個是“信息環(huán)境”，一個是“決議模子”。

13）增進，來自“用戶擴圈”，之以是沒擴圈的緣故原由，可能在于條件不完整或者不領(lǐng)會。

應(yīng)該在有時間的情況下，用盡種種方式締造“接觸”和“訪談”你以前不領(lǐng)會用戶的機遇。

14）準(zhǔn)確決議的前置條件：是否搭建了相對客觀的信息環(huán)境。

15)國民無粟米果腹，何不食肉糜？信息環(huán)境越殘缺，離客觀真實越遠。

16）若是使用你產(chǎn)物的都是精英用戶，你接觸的都是高端人群，而你一心想做的是“全民級產(chǎn)物”，憑據(jù)殘缺的信息環(huán)境，做出的一系列決議，就是很危險的決議。

17）有履歷的創(chuàng)業(yè)者，不會只體貼自己，不會眼里只有“我”的存在，他會一切圍繞用戶驅(qū)動，直面用戶訴求，然后實現(xiàn)“組織的自組織”。一個更有履歷者的創(chuàng)業(yè)者，他談判“產(chǎn)業(yè)鏈裂痕”，才氣取得“大成”。

18）若是一個創(chuàng)業(yè)者一直的說我，我想怎么樣，我設(shè)計怎么樣，我計劃怎么樣，我以為怎么樣，我要怎么著，眼里只有“我”的視角，實在異常危險。

由于“想象天下”和“真實用戶天下”往往相差千萬里。

19）作為老板，可能由于種種緣故原由，掌握的信息環(huán)境要多一些，也擁有許多的決議模子。

趁這段被關(guān)在家里的時間，應(yīng)該把信息環(huán)境同步給人人，有可能的話，拉上一些合作伙伴和客戶。

好比：復(fù)盤公司已往一年做的事情，未來公司的走向，我們這些年為什么存在？我們的焦點價值是什么？我們現(xiàn)在和未來的價值？客戶的鏈條，客戶接觸我們最先，每一步做了什么？有什么期待？

這就像看一個不透明的玻璃屋子，人在內(nèi)里看不到外面，外面也看不到內(nèi)里，雙方信息決議就容易誤差。

當(dāng)信息環(huán)境對稱之后，一切圍繞用戶驅(qū)動，哪個環(huán)節(jié)遇到了問題，自己找出斷點，然后員工發(fā)現(xiàn)屬于自己的問題來自主認領(lǐng)。

20）決議就是選擇歷程，就是發(fā)散和收斂，若是信息決議環(huán)境有問題，發(fā)散就存在誤差。

面臨人生重大選擇，能夠列出選擇選項，自己就是一種能力。

許多時刻選項是不完整的，以是選項的完整就是一系列的過濾歷程，經(jīng)由一系列的選項過濾之后，篩選真正要害選項（不要試圖所有選項都打勾），再將形成的可選方案，舉行優(yōu)先級排序。

21）許多時刻，老板擁有壯大完善的信息環(huán)境，可以發(fā)現(xiàn)問題。

員工卻沒有。

老板突然直接布置義務(wù)的潛臺詞：是我以為你做的欠好。

信息環(huán)境的不對稱，導(dǎo)致員工此時會有抵觸心理，外面執(zhí)行，心里卻不愿意。

但若是讓搭建好信息環(huán)境，讓這個問題被員工自己發(fā)現(xiàn)，而且發(fā)現(xiàn)后去解決，就可以真正輔助到別人，解決后用戶也會發(fā)自心里的感謝。

同樣一件事情，信息環(huán)境和決議模子是否完整，導(dǎo)致的解決方式，就變成了員工發(fā)自心里的“自我驅(qū)動”和老板指派“完義務(wù)式”的“他者驅(qū)動”。

22）許多時刻，老板有一顆頑強的心，往往不夠，還需要強悍體能，不能一跑起來，身體就碎了。