我在產(chǎn)品司理的職業(yè)生涯上，吃過的大虧,二萬

摘要： 對于所有剛剛最先從事產(chǎn)物治理事情的人來說，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而戰(zhàn)略失誤是常有的事。而最顯著的戰(zhàn)略失誤就體現(xiàn)在產(chǎn)物/市場契合度上，這也是初創(chuàng)企業(yè)和新產(chǎn)物生長的要害點(diǎn)。我們先看一下樂成的產(chǎn)物...

對于所有剛剛最先從事產(chǎn)物治理事情的人來說，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而戰(zhàn)略失誤是常有的事。而最顯著的戰(zhàn)略失誤就體現(xiàn)在產(chǎn)物/市場契合度上，這也是初創(chuàng)企業(yè)和新產(chǎn)物生長的要害點(diǎn)。

我們先看一下樂成的產(chǎn)物戰(zhàn)略是什么樣的。假設(shè)你是Netflix，你的市場就是天天想看自己喜歡的影視劇的觀眾，你的產(chǎn)物就是一個(gè)能提供定制化內(nèi)容推薦的流媒體平臺(tái)；假設(shè)你是Switch，你的市場就是海量的玩家，而且這些玩家既可以自己一人自嗨，又可以與親朋好友在家中一同開心打游戲。那你的產(chǎn)物就是一臺(tái)可以在“掌機(jī)模式”和“家用模式”間自由切換的兩用游戲主機(jī)。

這些都是從市場需求出發(fā)的樂成產(chǎn)物。

然則在我們產(chǎn)物司理的職業(yè)生涯中，我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是——先界說好產(chǎn)物，再去評(píng)定這個(gè)產(chǎn)物的市場潛力。我們大多數(shù)人的典型事情流程是這樣的：

1. 界說產(chǎn)物假設(shè)

2. 識(shí)別產(chǎn)物的特征

3. 建構(gòu)產(chǎn)物

4. 公布產(chǎn)物

5. 祈禱產(chǎn)物在市場上獲得樂成

這個(gè)流程與樂成的產(chǎn)物戰(zhàn)略南轅北轍。接下來我就講講其中的緣故原由——為什么我們需要先從市場最先，而不是從產(chǎn)物最先。

什么是產(chǎn)物和市場的契合？

“產(chǎn)物市場契合”（Product/Market Fit，以下簡稱PMF）這一觀點(diǎn)是由著名智能財(cái)富治理公司W(wǎng)ealthfront和風(fēng)投公司Benchmark Capital的團(tuán)結(jié)創(chuàng)始人Andy Rachleff提出的。Rachleff 有關(guān)于這一觀點(diǎn)的想法是基于他對于風(fēng)險(xiǎn)投資家、紅杉資源創(chuàng)始人Don Valentine的投資氣概的剖析。

Andy Rachleff 示意：

“產(chǎn)物的價(jià)值假設(shè)（Value Hypothesis）是關(guān)于客戶為什么會(huì)使用你的產(chǎn)物的一個(gè)要害假設(shè)。確定一個(gè)引人注目的價(jià)值假設(shè)就是我所說的找到產(chǎn)物/市場契合點(diǎn)。價(jià)值假設(shè)確定了你需要構(gòu)建的產(chǎn)物功效、目的消費(fèi)群體、以及一個(gè)能夠吸引消費(fèi)者購置你產(chǎn)物的商業(yè)模子。

公司經(jīng)常要履歷多次迭代更新，才會(huì)找到真正的產(chǎn)物與市場契合點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)遇到一個(gè)糟糕的市場環(huán)境時(shí)，市場勝出。當(dāng)一個(gè)欠好的團(tuán)隊(duì)遇到一個(gè)好的市場環(huán)境時(shí)，市場照樣會(huì)勝出。而當(dāng)一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)遇到一個(gè)好的市場環(huán)境時(shí)，就會(huì)發(fā)生一些神奇的事情。

若是目的市場真的需要你的產(chǎn)物，那么即便你搞砸了所有的事情，你照樣會(huì)樂成。相反的，若是市場不需要你的產(chǎn)物，縱然你再怎么善于執(zhí)行，也沒有機(jī)遇樂成。”

市場優(yōu)先

從Rachleff的這番話中可以得出一個(gè)要害結(jié)論：市場比其他任何事情都更主要。你可以開發(fā)出世界上最好的產(chǎn)物，但若是這個(gè)產(chǎn)物并沒有知足用戶的強(qiáng)烈需求，就只是徒勞無功。

找到產(chǎn)物與市場的契合點(diǎn)

找到產(chǎn)物與市場契合點(diǎn)的一個(gè)常見誤區(qū)是以為僅僅依賴快速迭代產(chǎn)物/產(chǎn)物特征就可以到達(dá)PMF。說實(shí)話，幸運(yùn)的話，這個(gè)方式或許會(huì)奏效。但若是能有一些過往經(jīng)驗(yàn)性的實(shí)例支持，樂成的可能更會(huì)大大增添。

在界說產(chǎn)物之前，應(yīng)該針對差別的市場情景去測試多個(gè)價(jià)值假設(shè)。一旦有價(jià)值假設(shè)被證實(shí)可行，就可以進(jìn)入到關(guān)于增進(jìn)的假設(shè)了。

找到那些尚未被充實(shí)知足的客戶需求與尚未被發(fā)現(xiàn)的“潛在需求“

一旦你確定了你的目的消費(fèi)群體，你需要明白以及列舉出他們的需求。為了締造價(jià)值，你必須列出那些與市場機(jī)遇相對應(yīng)的詳細(xì)用戶需求。識(shí)別出潛在市場需求是所有樂成的科技公司都該有的基本使命。

當(dāng)你締造了一個(gè)新的產(chǎn)物，你需要以下兩種情形最少存在一種：

1.該產(chǎn)物能夠知足市場上其他現(xiàn)有產(chǎn)物所不能知足的客戶需求，這些就是“尚未知足的需求”?？蛻魰?huì)憑據(jù)眾多替換方案來判斷你的產(chǎn)物，因此你的產(chǎn)物能夠知足他們的相對水平就取決于整個(gè)市場的競爭款式。

以電子郵件客戶端為例，天天都有聲稱可以“改變游戲規(guī)則”的新應(yīng)用試圖減輕人們對于郵件過載這一問題的痛苦。每個(gè)人都說他們有秘密武器。這是一個(gè)艱難的競爭領(lǐng)域。面臨市場中數(shù)以百計(jì)的競爭者，你的解決方案需要知足整個(gè)市場未被知足到的需求，而不是只想捉住一小塊碎片市場就夠，這就不是做生意了。

2. 該產(chǎn)物識(shí)別出了市場上其他產(chǎn)物尚未發(fā)現(xiàn)的“潛在需求“。這些通常是創(chuàng)新產(chǎn)物，他們不是試圖改善現(xiàn)有產(chǎn)物，而是試圖確立一個(gè)用戶還不知道他們想要的新產(chǎn)物種別。從構(gòu)想的角度來說這很難做到（例如在那里可以找到潛在需求？），然則仍然可以通過一種探索性的方法論來實(shí)現(xiàn)，其中我們通常通過一種新穎的、受科技啟發(fā)的視角來思量問題。

以流動(dòng)售票為例，產(chǎn)物司理們可以起勁確立一個(gè)更容易使用，但本質(zhì)上與眾多競爭產(chǎn)物并無顯著差異的產(chǎn)物；或者，他們可以從思量流動(dòng)組織者與參與者的核心問題出發(fā)，追求一種推翻現(xiàn)有的商業(yè)模式和使用行為，思索若何能締造出新的價(jià)值來知足雙方，以及差別的商業(yè)模式若何能被應(yīng)用到這個(gè)行業(yè)中。

界說你的產(chǎn)物價(jià)值主張

遠(yuǎn)程辦公指南

價(jià)值主張（Value Proposition）就是對客戶的答應(yīng)，說明你的產(chǎn)物相比于其他選擇來說將若何更好地知足客戶需求。

在該產(chǎn)物能知足潛在客戶的所有需求中，哪一個(gè)最為主要？哪一點(diǎn)既能在帶來最大影響的同時(shí)，所破費(fèi)的時(shí)間和精神又最少？

詳細(xì)的價(jià)值主張界說了以下三點(diǎn)：

• What：你確立的產(chǎn)物

• Who：對產(chǎn)物有強(qiáng)烈且急切需求的用戶

• How：交付產(chǎn)物歷程中所使用的商業(yè)模子；以及推動(dòng)增進(jìn)的營銷計(jì)謀

詳細(xì)說明你的最小化可行產(chǎn)物（MVP）

現(xiàn)在你已經(jīng)界說了你想要通報(bào)的產(chǎn)物價(jià)值，接下來你需要詳細(xì)設(shè)計(jì)若何盡快且便捷地通報(bào)這一信息。這意味著要去否決無數(shù)個(gè)看似很好的想法，而且找到充實(shí)的證據(jù)去支持誰人你以為有極高概率能提供主要用戶價(jià)值的想法。

你不能花了幾個(gè)月的時(shí)間去開發(fā)一堆功效，到頭來卻只發(fā)現(xiàn)你的基本假設(shè)在市場上基本引發(fā)不了用戶共識(shí)。到誰人時(shí)候，資金都已經(jīng)燒完了，只能選擇退出市場。

MVP的目的不是要把產(chǎn)物打造得完善，而是確立一個(gè)基本的雛形，能讓你的用戶以為有價(jià)值就行。只要用戶感受到了價(jià)值，就證實(shí)你在準(zhǔn)確的偏向上了。

列出一長串客戶需求不是一件難事，但想要將這張清單簡化到1至2個(gè)主要解決的需求就難題得多。

喬布斯曾經(jīng)說過：

人們一樣平常以為專注意味著對你需要專注的事情說Yes，但這并不是它真正的意思。要想專注，就要對其他上百個(gè)好主意說No，你必須要鄭重地做出選擇?，F(xiàn)實(shí)上，我為我們沒有去做的事情和我們做過的事情同樣感應(yīng)自滿。創(chuàng)新就是勇于對1000件事情說No。

你需要弄清楚你的產(chǎn)物與市場上現(xiàn)有的其他產(chǎn)物有哪些顯著差別。什么使得你的產(chǎn)物對于任何在使用它的人來說都是顯而易見異常偉大的？你的產(chǎn)物中有哪些怪異的功效會(huì)受到用戶的好評(píng)？這些即是產(chǎn)物戰(zhàn)略中的精髓。

客戶、同事、老板、媒體和投資者都市告訴你，你的MVP缺乏這樣那樣的器械。他們并沒有錯(cuò)。隨著時(shí)間的推移，這些空缺將被逐一填補(bǔ)。我們需要提醒這些利益相關(guān)者，你正在追求解答的問題如下：

a）我們的價(jià)值主張是否能在市場上引起共識(shí)？

b）我們的假設(shè)是準(zhǔn)確的嗎？我們的產(chǎn)物基本功效是否得到了用戶的信托，使他們信賴我們是走在一條準(zhǔn)確的道路上？

構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)物原型

大部分公司會(huì)跳過這一步，由于這樣做在他們看來既昂貴又愚蠢。由于無論你做了若干研究，你照樣無法知道你的產(chǎn)物是否會(huì)被市場接受，直到人們現(xiàn)實(shí)去使用它（或者不使用它）。

為了降低風(fēng)險(xiǎn)，締造一個(gè)功效齊全但尚未投入大量生產(chǎn)的原型，這樣你就可以在真正的用戶眼前盡快得出一個(gè)仿真品。別去憂郁這個(gè)原型的巨細(xì)、架構(gòu)或氣概，只需在用戶使用歷程中，完全關(guān)注在用戶體驗(yàn)和功效上。

現(xiàn)在，有一些優(yōu)異的工具使得確立可用原型的歷程變得相對輕松和容易。像InVision和其他產(chǎn)物設(shè)計(jì)工具公司，正在這個(gè)領(lǐng)域以驚人的速度舉行創(chuàng)新。因此，我們不應(yīng)該再有什么理由去跳過這樣要害的一步。

出貨（Ship It）

假設(shè)你已經(jīng)從原型測試中獲得了名貴的反饋意見，而且對你的MVP有足夠的信心能夠正常運(yùn)作，那么到這一步就可以生產(chǎn)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)物了。同樣的，在這個(gè)階段，也無需太在意規(guī)模巨細(xì)和優(yōu)雅的設(shè)計(jì)，由于你還沒有證實(shí)你有了大部分目的用戶都想要的產(chǎn)物，為什么要在這時(shí)就憂郁規(guī)模呢？

可以思量為一小部分及格用戶提供產(chǎn)物預(yù)公布的接見權(quán)限，就像測試原型一樣，你需要對產(chǎn)物舉行檢測而且為這部分用戶提供定性反饋的渠道。

之后繼續(xù)與這部分用戶舉行產(chǎn)物的更新迭代，直到你有信心，而且也擁有需要的營銷和相同能力去準(zhǔn)備好公布和大范圍地推廣這個(gè)產(chǎn)物。

對用戶老實(shí)

在你的MVP公布后約莫30天的時(shí)間，對其做一個(gè)深度且客觀的影響力剖析。什么是奏效的？什么沒有奏效？我們應(yīng)該添加或削減哪些產(chǎn)物特征？這些問題的回覆構(gòu)成了你的接下來的產(chǎn)物路線圖和迭代。

在剖析了客戶的反饋之后，你可能希望憑據(jù)所收獲的內(nèi)容對假設(shè)舉行修改，并返回到流程的早期步驟。客戶的反饋將決議你應(yīng)該返回到哪一步。若是你僅僅只需要改善用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)，就在這一步對產(chǎn)物舉行迭代。然則，若是你的假設(shè)從基本上有缺陷，或者目的客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化，那么就老實(shí)地去面臨這些缺陷，然后回到第一步重新最先。

你可能會(huì)得出這樣的結(jié)論——為了到達(dá)更高水平的產(chǎn)物/市場契合度，你需要更改假設(shè)革新產(chǎn)物（Pivot）。