加人方法,2020年要打贏三大戰(zhàn)役

摘要： 這幾天許多公司都在開年會，總結(jié)過往，展望未來，其中一項異常重要的義務(wù)就是做好開年結(jié)構(gòu)。在2019年頭的時刻，王興轉(zhuǎn)發(fā)了一段話:“2019年可能會是已往十年里最差的一年,但卻是未來十...

這幾天許多公司都在開年會，總結(jié)過往，展望未來，其中一項異常重要的義務(wù)就是做好開年結(jié)構(gòu)。

在2019年頭的時刻，王興轉(zhuǎn)發(fā)了一段話:“2019年可能會是已往十年里最差的一年,但卻是未來十年里最好的一年?！?/span>

那時多數(shù)人都當段子在刷，沒想到一語成讖，現(xiàn)實數(shù)據(jù)擺在面前，老板們陷入了無法自拔的焦慮之中。

若何破除焦慮？

唯一的設(shè)施就是找好對策，做好開年結(jié)構(gòu)，也就是定好戰(zhàn)略偏向，告訴下面的人該往哪打。

2020年，站在一個新十年的起點上，我以為有三大戰(zhàn)爭必須打，而且必須還要拿下。

這三大戰(zhàn)爭就是——留量戰(zhàn)爭、效率戰(zhàn)爭、組織戰(zhàn)爭。

留量戰(zhàn)爭

增量時代已經(jīng)竣事了，流量的盈利期也已經(jīng)過了。這是所有人必須認清和認可的一個事實。
以是接下來的戰(zhàn)略重心必須從“尋找增量”到“激活留量”，換句話說接下來的事情重點不再是拉新，而是做好留存、激活和銷售轉(zhuǎn)化，增強品牌黏性，提升客單價和復(fù)購率，挖掘主顧終身價值。

這些事情統(tǒng)稱為“用戶運營”。

對用戶的運營事情，長期以來被許多企業(yè)都給忽視了，就在這兩天，我跟一個行業(yè)大號交流，發(fā)現(xiàn)他們雖然有幾百萬的訂閱者，池子足夠大，但天天的頭條閱讀量跟他們訂閱者數(shù)目是極其不成比例的。經(jīng)過深聊，我發(fā)現(xiàn)，他們的短板就在于用戶運營。

從組織上來講，只有內(nèi)容創(chuàng)作團隊，卻沒有用戶運營團隊，這導(dǎo)致他們跟這些讀者的毗鄰是異常弱的，他們不知道讀者想什么，喜歡什么、憎惡什么，他們一無所知，也無法精準對接這些目標群體的現(xiàn)實需求，這導(dǎo)致他們開發(fā)的許多營業(yè)都不是很樂成，反而在讀者那里落下了“過分商業(yè)化”的口實。

就像昔時的人人網(wǎng)，開發(fā)新營業(yè)從來不思量用戶的感受，從2012年最先，創(chuàng)始人陳一舟對社交越來越不重視，最先一直實驗新營業(yè)。這兩年，人人網(wǎng)樂成研發(fā)了網(wǎng)頁版《盜墓條記》、《濁世天下》等；在團購方面，人人網(wǎng)上線了團購營業(yè)糯米網(wǎng)；在視頻營業(yè)上，人人網(wǎng)收購了 56 視頻。

厥后，由于這些營業(yè)連續(xù)虧損，陳一舟又先后將它們出售。折騰了一番之后，在2014年，陳一舟又戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)金融，推出了人人分期和人人理財。2017年，人人又在直播營業(yè)上大肆投入，想要做直播結(jié)交，畫風一轉(zhuǎn)，界面變得連親媽都不熟悉。

昔時這些動作的背后邏輯所有來源于創(chuàng)始人陳一舟的認知錯誤，他總以為人人網(wǎng)“離錢太遠”，以是一直的在社交這根枝丫上生出越來越多的營業(yè)，最終冒犯了老用戶，新營業(yè)也沒有樂成。

我們一定要認清一點：存量時代的增進必須依賴老用戶，一方面臨他們連續(xù)挖潛，另一方面通過“老帶新”引來新流量。

從“尋找增量”到“激活存量”，必須從謀劃“貨”轉(zhuǎn)向謀劃“人”。

效率戰(zhàn)爭

廣州別墅區(qū)的“野生”主播：20萬粉絲，供養(yǎng)5個家庭

這個冬天人人都在喊冷，但總有一些品牌卻不這么以為。好比餐飲連鎖品牌楊國福麻辣燙，在餐飲行業(yè)都在說隆冬來臨的時刻，他們在2019年仍保持了高速增進，新加盟了近1000家門店。
據(jù)其創(chuàng)始人楊國福先容，門店快速增進仍然是未來幾年楊國福麻辣燙的主旋律，“明年公司將新增門店1200家，2025年將門店數(shù)目擴張至近萬家”。

好比我們此前寫過的百果園和錢大媽：去年百果園的銷售額到達85億，其中線上占了20億；錢大媽去年半年時間加盟門店數(shù)目就暴增了500家。（點擊回首：從錢大媽到百果園，我找到了穿越周期的兩項要害能力）

這樣的案例另有許多，好比去年突破百億大關(guān)的三只松鼠、接連兩年業(yè)績都保持高速增進的今麥郎……（點擊回首：逆襲的松鼠）

這些企業(yè)都是我們學(xué)習的標桿，他們有一個共同點，那就是內(nèi)功稀奇扎實，在隆冬來臨前就已經(jīng)提前做好了提質(zhì)增效。

以百果園為例，供應(yīng)鏈的治理是他們的焦點競爭力。眾所周知，生鮮毛利低、消耗大、為了保鮮要支出異常大的成本。

為了解決這些問題，百果園從很早最先就已經(jīng)深度介入上游，現(xiàn)在百果園在江西、山東、海南、云南、新疆等地都有自己的蒔植基地，光江西省就有19000多畝，全球互助基地230個。跨越20%的產(chǎn)物，百果園深度介入蒔植治理，包羅種子、肥料、蒔植手藝、采摘、摘后治理等；跨越50%的產(chǎn)物至少介入到采摘和摘后治理，好比，著花時，授粉時、要采摘時，百果園的手藝員都要到現(xiàn)場。

英國供應(yīng)鏈治理專家馬丁·克里斯托弗在1992年就說過：未來的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。以是，從一最先，百果園就沒有以為自己僅僅是一個賣水果的，這就是一家企業(yè)的款式和遠見。

效率是協(xié)同出來的，既需要產(chǎn)業(yè)鏈差別環(huán)節(jié)之間的協(xié)同配合，也需要企業(yè)組織內(nèi)部之間的買通和團隊治理協(xié)作。

這就是我們要講的第三場戰(zhàn)爭——組織戰(zhàn)爭。

組織戰(zhàn)爭

我曾講過，已往幾十年，中國經(jīng)濟一直在追逐盈利，改革開放初期是機遇盈利，厥后是產(chǎn)物創(chuàng)新盈利，再厥后是互聯(lián)網(wǎng)帶來的流量盈利，接下來我們將進入一個新的盈利期——組織創(chuàng)新盈利。

要想捉住這波盈利，你必須在組織治理和員工激勵上高人一籌。

實在，企業(yè)發(fā)展中的許多問題本質(zhì)上都是人的問題，要么職員設(shè)置不夠，要么對現(xiàn)有職員的激勵不夠。

第一方面磨練的是一個企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計能力和連續(xù)迭代能力，好比阿里、京東這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭隔個一兩年就會調(diào)整一次組織架構(gòu)，就是為了保證組織對當下市場環(huán)境的天真度和靈敏度。
組織架構(gòu)相當于部隊里的建制，這是決議一支軍隊戰(zhàn)斗力強弱的異常重要的因素，好比昔時中國共產(chǎn)黨將黨支部建到連級，除了司令之外，還要有政委來活躍空氣和統(tǒng)一思想，讓黨指揮槍，這才最大水平激活了戰(zhàn)斗力。

說通俗點，組織架構(gòu)決議了你能引進什么樣的人，也決議了這些職員之間的協(xié)作關(guān)系，以是它的設(shè)計一定要面向未來。

第二方面磨練的是一家企業(yè)的分配機制是否公正，導(dǎo)向是否準確。

分錢是一門異常高明的藝術(shù)，用西貝創(chuàng)始人賈國龍的話說：分利不完全只是一個境界，也可以說是一項手藝、一種能力，通過分利可以激勵更多的員工締造更大的價值，就像華為的價值評價決議價值分配，價值分配拉動價值締造是一樣的原理。

西貝分利的兩個原則是按勞取酬、照功行賞：按勞取酬有許多科學(xué)性在里面，員工支出若干，就應(yīng)該給他什么樣的待遇；而照功行賞更多的是一種藝術(shù)，由于你要搞清楚：哪些是功、功大照樣小、哪些功是當期功效、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。

你的激勵一定要有導(dǎo)向性，這樣員工才會在獎勵的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新、締造，做出超出預(yù)期的孝敬。只要把利分好了，公司的競爭力才會往你期望的偏向發(fā)展。

同樣的人，通過差別的組織治理，可以發(fā)生差別的戰(zhàn)斗力，這就是任正非說的：“人才不是華為的焦點競爭力；對人才舉行有用治理的能力，才是企業(yè)的焦點競爭力。”